PERSPEKTIVEN SCHAFFEN
2017 setzten wir mehrere Schwerpunkte für die persönliche Weiterentwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Neben der Forcierung der Aus- und Weiterbildung beschäftigten wir uns besonders mit dem Thema Führungskompetenzen und entwickelten unser Karenzmanagement weiter.
Verstärkte Aus- und Weiterbildung
Neben der Herausgabe des jährlichen Weiterbildungskatalogs veröffentlichten wir 2017 einen neuen Leitfaden für Aus- und Weiterbildung und konnten eine deutliche Verbesserung bei der Teilnahme an Schulungen erreichen. Seit dem vergangenen Jahr erfassen wir zusätzlich die Ausbildungsstunden und schlüsseln diese auch weiter auf.
Die Ergebnisse spiegeln unsere verstärkten Bemühungen um Führungskräfteausbildung wider: die Zahl der Teilnehmenden stieg um 159 Personen auf 995. Die durchschnittliche Zahl an Ausbildungsstunden pro Beschäftigten betrug im abgelaufenen Jahr 12,9. Überproportional sind Führungskräfte bzw. das Executive Management vertreten, und zwar mit durchschnittlich 21,9 bzw. 28,8 Stunden. Für 2017 war auch eine Neu-Konzeption der Führungskräfte-Entwicklung geplant. Diese wollen wir heuer durchführen.
Gemeinsame Jahresplanung
Mit der gesamten Belegschaft werden jährlich Mitarbeitergespräche geführt. Diese finden individuell statt, nur in Ausnahmefällen sind im handwerklichen Bereich Gruppengespräche möglich. Zusätzlich treffen wir mit etwas mehr als einem Fünftel der Belegschaft persönliche Zielvereinbarungen, die auch gehaltsrelevant sind. In den vergangenen Jahren stieg die Zahl der involvierten Personen kontinuierlich an, und es wurden zunehmend Nachhaltigkeits-relevante Ziele aufgenommen.
Vielseitige Karenzmodelle
Grundsätzlich haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Anspruch auf Elternkarenz. Ausgenommen davon sind nur Vorstand, Geschäftsführung und befristete Dienstverhältnisse bzw. Praktikumsplätze.
2017 nahmen insgesamt 94 Personen die bestehenden Karenzmodelle (Eltern-, Väterfrüh- und Bildungskarenz) in Anspruch. 2016 waren es 98 Personen. Der Anteil der Männer stieg in den vergangenen Jahren leicht an und beträgt insgesamt knapp über 40%.
Wir bemühen uns um eine möglichst hohe Rückkehrrate. Im vergangenen Jahr wurde daher eine eigene Arbeitsgruppe gegründet und Verbesserungen bei der Planung und Kommunikation beschlossen, inklusive der Einrichtung eines Online Karenzmanagement-Tools.
| Schlüssel-Kennzahlen (KPI) | ||
|---|---|---|
| Teilnehmende Aus- und Weiterbildung | 995 |  |
| Ø Ausbildungs- stunden pro MA |
12,9 |  |
| Anteil der MA mit MbO | 22,6% | |
Ziele aus 2017:
| Neu-Konzeption der Führungskräfte Entwicklung | |
| Bedarfsanalyse für ein Nachwuchsprogramm für Führungskräfte und Fachexpertinnen und -experten | |
| Erweiterung des Seminarkatalogs | |
| Ausweitung der Lehrlingsausbildung | ✓ |
| Start eines Home Office Pilotprojekts | ✓ |
| Schwerpunktprogramme für (weitere) Verbesserungen in den Bereichen „Berichtswesen“ und „Führung“ | ✓ |
Ziele für 2018:
- Neu-Konzeption der Führungskräfte Entwicklung bzw. des Führungskräfte-Nachwuchsprogrammes
- Neu-Konzeption der Projektmanagement-Ausbildung
- Diversity: Pilotprojekt eines unternehmensübergreifenden Mentoring Programms (Cross-Mentoring) für weibliche Mentees mit den Wiener Stadtwerken und den ÖBB
- Durchführung von Schulungen zum Thema Gendergerechte Sprache für Führungskräfte, Mitarbeiter und alle internen Trainer
- Schwerpunkt Weiterbildung für Lehrlinge und Fachausbilder
Betroffene Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDG): |
 Dauerhaftes, breitenwirksames und nachhaltiges Wirtschaftswachstum, produktive Vollbeschäftigung und menschenwürdige Arbeit für alle fördern |
| GRI Disclosures: 401-2, 401-3, 404-1, 404-2, 404-3 |
| UNGC Principles: 6 |
| SDG Targets: 8.5, 8.6, 8.8 |